- Fachbeitrag
Verteilte Teams verlangen flexible Lösungen
Hybrid Work ist, wenn die Arbeit trotzdem weitergeht
Das Rad, das Fließband, das Internet, die E-Mail – und jetzt stecken wir schon wieder mitten in einer Revolution, mit der sich die Architektur der Arbeit grundstürzend verändert. Wann und wo wir welche Aufgaben erledigen, ist nicht mehr fix, sondern im Fluss. Hybrid Work sucht sich seinen Weg entlang der Technologie und mäandert zwischen organisatorischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen auf ein unbekanntes Ziel zu, reißt alte Hindernisse mit sich und stößt auf neue.
Dies stellt Verantwortliche aus IT und Management vor extreme Herausforderungen. Die gute Nachricht: Es gibt Best Practices, strukturierte Migrationspfade, technische Unterstützung und praktische Hilfestellung. Der Haken: Diese Mittel greifen nur dann, wenn sie jeweils auf der Höhe der Entwicklung der Arbeitswelt liegen. Die wiederum hochdynamisch verläuft.
Der beste Rat lautet: Handeln Sie so, dass alles schon morgen neue Aufgaben und Zwecke erfüllen könnte. Sorgen Sie für flexible Lösungen, bewegliche Teams, resiliente Strukturen. Dann erst wird hybride Arbeit nachhaltig effizient. Angesichts globaler Krisenpolitik, Pandemien, Engpässen und Ausfällen ist dies ohnehin die empfohlene Strategie.
Die Fragmentierung der Belegschaft sorgt für Spannung
Für jeden Einzelnen bedeutet Hybrid Work zunächst neue Freiheiten. Andererseits wächst mit der Eigenverantwortung der Entscheidungsdruck. Es fehlen Erfahrungswerte, viele Arbeitsmittel sind neu und unvertraut, ebenso die Regeln und Abläufe. Manche aus der Belegschaft lassen sich davon lähmen, andere reißen in glorioser Selbstüberschätzung der eigenen Organisationsfähigkeit ganze Teams ins Effizienz-Nirwana.
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Wirksame Gegenmaßnahmen achten zuerst darauf, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht alleine gelassen werden, weder im Homeoffice noch – was oft übersehen wird – im ausgedünnten Büro. Neben Trainings und Schulungen haben sich Wikis, Dokumentationen und Leitfäden bewährt; noch besser sind diszipliniert genutzte Kommunikationskanäle wie Slack oder Microsoft Teams. Manche Technologieanbieter, insbesondere aus den Bereichen Security sowie Datenwirtschaft und Plattformökonomie, haben mit ihren Lösungen auch schon konkrete Use Cases für New-Work-Szenarien entwickelt, die sich rasch umsetzen lassen. In der Regel sind sie darauf ausgelegt, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen so weit ermächtigt werden, dass sie sich im Selfservice-Verfahren selbst zu helfen wissen. Die Lernkurven sind steil, aber der Lerneifer ist erfahrungsgemäß groß.
IT-Abteilungen gehen systematisch in Vorleistung
Inkonsistente Daten. Schwache Datenleitung. Veraltete Technologien. Mangelhafte Kommunikationshygiene. Überforderung und Selbstüberschätzung. Das sind nur einige der Frustfaktoren und Probleme, die abgestellt werden müssen. Und zwar immer wieder. Beim Onboarding, bei technologischen Innovationen, bei neuen Projekten, neuen Compliance-Vorgaben oder auch nur wenn die User Experience hinter das zurückfällt, was die Leute von zu Hause gewohnt sind.
Die IT-Abteilungen müssen jetzt dafür sorgen, dass der Betrieb, dass Prozesse und Workflows auch bei Beschäftigten mit schwacher Ausstattung und schlechter Internetverbindung sicher und praktikabel möglich werden. Die parallele Aufgabe ist das Design und der Betrieb von Konferenzräumen, die effektiv für einen hybriden Betrieb ausgelegt sind. Latenzen und niedrige Verfügbarkeit werden dabei genauso wenig akzeptiert wie verweigerter Zugriff auf Daten oder Workflows. Video- und Tonqualität, intuitive Bedienung und Sicherheit sind zwar Kernkriterien jeder Meeting-Lösung, aber auch an einem fehlenden Stuhl darf die Sitzung nicht scheitern. Eine Monitoring- und Management-Komponente gehört daher zu jedem modernen Konferenzsystem dazu.
Hybride Arbeit bedeutet dauerhaften Wandel
New Work macht alles noch flexibler, noch individueller und noch komplexer. IT-Architekturen und IT-Infrastrukturen müssen von der Prämisse her gedacht werden, dass einzelne Elemente ausfallen können oder obsolet werden – das Gesamtsystem aber muss jederzeit funktionieren. Aus Security-Perspektive heißt diese Tugend Resilienz, aus der Sicht des Geschäftsmodells Agilität, und die IT selbst kennt sie als Microservices. Ein derartiges Mikrodesign der IT-Architekturen und IT-Infrastrukturen bedeutet: Einzelne Serverkomponenten müssen genauso leicht und unkompliziert ausgetauscht werden können wie ein Laptop im Homeoffice oder eine Verkabelung im Konferenzraum. Eine Veränderung an einer Stelle darf keine negative Kettenreaktion oder Probleme an anderen Stellen auslösen.
Modularität, Skalierbarkeit und Selfservice sind die Merkmale solcher Systeme: Komponenten lassen sich einfach austauschen (und sind im besten Fall gegen Ausfälle gehärtet – manche Geräte bringen heutzutage bereits Funktionen zur Selbstheilung mit). Neue Funktionen, Teile etc. lassen sich einfach ergänzen – so wie Teams wachsen, sich aufteilen, neu formieren. Silos sind aufzulösen, Zugriffs- und Support-Anfragen brauchen ein handliches, flottes Ticket-System.
Verteilte Teams managen – Tipps für IT-Verantwortliche
- Alles, was sich sinnvoll automatisieren lässt, sollte automatisiert sein.
- Wo künstliche Intelligenz praktisch unterstützen kann, sollten Sie den Versuch wagen.
- Was im System ist, muss auch ins Monitoring – dies ist dann auch die Basis weiterer Optimierung.
- Wo sich Managed Services anbieten – etwa für Infrastrukturbereiche wie Remote-Lösungen, Drucker etc. –, sollten Sie den ROI-Taschenrechner zücken.
Die Transformation zu Hybrid Work in 5 Schritten
Hybrid Work platziert IT-Verantwortliche in einem Spannungsviereck aus Technik, Organisation, Individuen und Teams. Die Herausforderungen hybriden Arbeitens kann die IT nur meistern, wenn sie sich auf anhaltende und wiederkehrende Störungen des Status quo einstellt. Hierzu muss die IT-Organisation einerseits „makroökonomisch“ orientiert sein und das große Ganze der Wertschöpfung im Blick behalten. Andererseits muss „mikroökonomisch“ gehandelt und gedacht werden. IT-Verantwortliche müssen das Verhalten einzelner Individuen und Teams antizipieren und deren Bedarfe decken. Beide Aspekte, beide Teilbereiche ergänzen einander.
Damit man in diesem Zusammenspiel nicht die Übersicht verliert, gibt es eine bewährte Aufstellung von fünf Transformationsschritten, die als iterativer Lifecycle zu verstehen sind:
- Bedarfsanalyse: Verständnis schaffen. Erwartungen der Mitarbeiter erfassen und in Segmente konsolidieren.
- Planung: Verbale Beschreibung eines organisationsindividuellen Zielbilds. Definition von Meilensteinen und Umsetzungsschritten.
- Realisierung: Umsetzung bzw. Operationalisierung der Konzepte und Planungen.
- Monitoring: Bewerten und Optimieren der geplanten und durchgeführten Aktivitäten.
- Optimierung: Kontinuierliches Verbesserungsmanagement.
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