Der menschliche Faktor bei der Hybrid Work-Transformation

Hybrid Work – wie Unternehmen die Barrieren zwischen Mensch und Technologie durchbrechen können

Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen zwei Jahren drastisch verändert. War die Fünf-Tage-Woche im Büro zuvor allgemein anerkannter Standard, so setzen heute laut dem Marktforschungsunternehmen IDC 62 Prozent der deutschen Unternehmen auf hybride Arbeitsmodelle, die Nutzung von Homeoffice und mobilem Arbeiten liegt der Initiative D21 zufolge auf Rekordniveau.

Diese Transformation stößt jedoch auch auf Widerstände. Fast 40 Prozent der von der Internetplattform YouGov befragten deutschen Führungskräfte bezweifelten, dass ihre Mitarbeiter im Homeoffice produktiv arbeiten, 70 Prozent befürworteten eine Präsenzpflicht von drei bis fünf Tagen.

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Studie des Deutschen Instituts für Nachhaltigkeit und Digitalisierung (DIND). Mehr als die Hälfte der befragten Geschäftsführer sahen es als problematisch an, wenn Mitarbeiter außerhalb der Betriebsräume arbeiteten, 19 Prozent hatten sogar große Probleme mit Homeoffice-Regelungen.

Die ambivalente Rolle der Mitarbeiter

In einer groß angelegten internationalen Studie hat Dell Technologies in Zusammenarbeit mit dem Forschungsunternehmen Vanson Bourne untersucht, wo die Ursachen für diese Widerstände liegen und wie sie sich überwinden lassen. Weltweit wurden dazu 10.500 Fach- und Führungskräfte aus 14 Branchen und Unternehmen verschiedener Größe befragt.

Dabei zeigte sich, dass die Beschäftigten in der digitalen Transformation eine ambivalente Position einnehmen. Zwar glauben 85 Prozent der befragten Führungskräfte, dass ihre Team-Mitglieder die wichtigste Ressource für die Transformation und den Motor für Innovationen darstellen. Auf der anderen Seite erklären 64 Prozent der Befragten, dass digitale Transformationsprojekte oft am Widerstand der Mitarbeitenden scheitern.

Die Analysten identifizierten drei Hauptgründe, warum das so ist:

1. Mangelnde Kompetenz und Bereitschaft. Mehr als zwei Drittel der Führungskräfte sind besorgt darüber, dass ihre Teams nicht über die notwendigen Kompetenzen für die digitale Transformation verfügen. Dabei geht es nicht nur um fehlendes technisches Wissen in transformationsrelevanten Bereichen wie Programmierung, Analyse oder Data Science, sondern auch um eine innovations- und transformationsfreundliche Einstellung. Fast drei Viertel der Führungskräfte wünschen sich mehr Neugier und Lernfreude in ihren Teams.
2. Fehlende Visionen und Schwächen in der Mitarbeiterkommunikation. Ironischerweise denken die Mitarbeiter ähnlich über die Kompetenzen ihrer Vorgesetzten, wenn es um die digitale Transformation geht. Mehr als die Hälfte sorgt sich, dass ihr Unternehmen aufgrund fehlender Visionen von der digitalen Welt ausgeschlossen werden könnte. Die Studienexperten gehen allerdings davon aus, dass es sich hierbei vor allem um ein Kommunikationsproblem handelt. Die durchaus vorhandenen Visionen würden nicht klar genug an die Mitarbeiter kommuniziert.
3. Unzureichende Innovationskultur. Unternehmen tun sich nach wie vor schwer, konstruktiv mit Fehlern umzugehen, neue Ideen zu fördern und Scheitern zuzulassen. 60 Prozent der Befragten geben an, dass die Kultur in ihrem Unternehmen die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter einschränkt. Mehr als die Hälfte erklärt, bei Veränderungen, mit denen sie nicht einverstanden sind, insgeheim Widerstand zu leisten.

Die vier Stufen der Transformationsbereitschaft

Um die Unterschiede in der Transformationsbereitschaft besser herauszuarbeiten, haben die Studienleiter die Befragten nach ihren Vorkenntnissen, ihrer Änderungsbereitschaft und ihrer Motivation in vier Kategorien eingeteilt:  Zehn Prozent der Teilnehmer wurden dabei als innovationsfreudig klassifiziert (Gruppe „Sprint“), 43 Prozent sind bereit für technologische Veränderungen, werden aber nicht selbst aktiv (Gruppe „Steady“), 42 Prozent neigen eher zum Beobachten als zum Handeln (Gruppe „Slow“)  und fünf Prozent stehen Innovationen generell skeptisch gegenüber (Gruppe „Still“).

Wie die Untersuchung zeigt, reagieren Mitarbeiter der verschiedenen Gruppen sehr unterschiedlich auf die Veränderungen ihres Arbeitsumfelds. So befürchten beispielsweise 43 Prozent der „stillen“ Mitarbeiter, dass sie Motivation und Engagement im Homeoffice nur schwer aufrechterhalten können, und nur 27 Prozent glauben, das mobiles Arbeiten ihre Produktivität fördert.

Bei den innovationsfreudigen „Sprint“-Beschäftigten sind die Verhältnisse umgekehrt: Nur acht Prozent sehen bei Remote Work Motivationsprobleme, während 81 Prozent eine höhere Produktivität erwarten. Fast ein Drittel der eher risikoaversen Mitarbeiter fürchtet außerdem, im Homeoffice übersehen oder vergessen zu werden, Teilnehmer der „Sprint“-Gruppe haben diese Befürchtung nur zu drei Prozent.

Um alle Beschäftigten für Transformationsprozesse begeistern zu können, müssen Führungskräfte diese Unterschiede berücksichtigen und gezielt auf Mitarbeiter in den Gruppen „Slow“ und „Still“ zugehen, so die Empfehlung der Studienexperten. Einwände und Vorbehalte seien nicht grundsätzlich abzulehnen, sondern als willkommene Beiträge zur Weiterentwicklung zu betrachten. Mitglieder der Gruppen „Sprint“ und „Steady“ sollten ermutigt und mit ausreichend Kompetenz und Autonomie ausgestattet werden, damit sie ihre Veränderungsbereitschaft wertschöpfend einsetzen können.

Wie der Durchbruch gelingt

Um die Hürden auf dem Weg zu neuen Arbeitsmodellen zu überwinden und die digitale Transformation voranzutreiben, empfehlen die Experten außerdem folgende drei Maßnahmen:

1. Zusammenarbeit vereinfachen. Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle können nur funktionieren, wenn die technischen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter deshalb mit den passenden Arbeitsmitteln ausstatten. Neben Notebooks und Peripheriegeräten sind eine stabile Internetverbindung mit ausreichender Bandbreite sowie die richtigen Tools für die Remote-Zusammenarbeit entscheidend.

Die reine Bereitstellung genügt allerdings nicht. Laut der Umfrage haben 58 Prozent der Teilnehmer aus den Gruppen „Still“ und „Slow“ Schwierigkeiten, remote zusammenzuarbeiten und/oder Beziehungen zu pflegen. Für diese Mitarbeiter sollte zusätzliches Coaching angeboten werden, damit auch sie die Tools für die Zusammenarbeit optimal nutzen können.  

Mit hybriden Arbeitsmodellen erhöhen sich allerdings auch die Risiken für die IT-Sicherheit. Fast drei Viertel der Befragten sind dieser Ansicht, 62 Prozent betrachten die Mitarbeiter als das schwächste Glied in der Cyberabwehrkette. IT-Sicherheitsverantwortliche müssen deshalb IT-Security-Maßnahmen auf allen Ebenen verstärken und optimieren.

2. Produktivität stärken. Auch heute noch sind viele Jobs von repetitiven, wenig anspruchsvollen Aufgaben geprägt. So erklären nur 37 Prozent der Befragten, dass sie derzeit mental motivierende, sich nicht wiederholende Arbeiten verrichten. Es verwundert daher nicht, dass eine große Mehrheit eine stärkere Automatisierung begrüßen würde. Mehr als drei Viertel erwarten, dass sich dadurch menschliche Fehler reduzieren ließen, 69 Prozent freuen sich darauf, durch die freigewordene Zeit neue Kompetenzen und Technologien erlernen zu können.

Eine zunehmende Automatisierung bringt allerdings nicht nur Vorteile, sie weckt auch Ängste. So sorgen sich 26 Prozent in den Gruppen „Still“ und „Slow“, dass sie durch Technologie ersetzt werden könnten. Führungskräfte müssen daher klar kommunizieren, warum sie Automatisierungsinitiativen durchführen wollen, welche konkreten Vorteile Beschäftigte vom Einsatz neuer Technologien haben und wie der Wandel gestaltet werden soll.

3. Empathie entwickeln. Neue Formen der Zusammenarbeit erfordern auch neue Führungsstile und -kompetenzen. Wie die Studie zeigt, gibt es hier noch viel zu tun. 83 Prozent der Befragten sagen, dass ihre Führungskräfte abweichende Perspektiven und Sichtweisen ignorierten. Mehr als ein Drittel hat den Eindruck, dass Mitarbeiter als „entbehrlich“ angesehen würden, und über die Hälfte beklagt, dass bei Veränderungsprozessen individuelle Kompetenzen und Fähigkeiten nicht berücksichtigt würden.

Unternehmen müssen deshalb einen Führungsstil entwickeln, der auf Empathie und Wertschätzung beruht. Abweichende Ansichten und Einwände müssen gehört und auch berücksichtigt werden. Die Studienexperten empfehlen dafür die Einrichtung von Komitees, die über Hierarchieebenen und Geschäftsbereiche hinweg Veränderungsinitiativen bewerten, und die in die Planung von Transformationsprozessen einbezogen werden.

Fazit: Die Transformation der Arbeitswelt – nicht nur eine Frage der Technologie

Homeoffice, ortsunabhängiges Arbeiten und hybride Arbeitsmodelle benötigen eine solide technologische Grundlage. Alle Mitarbeiter müssen mit leistungsfähigen, einfach zu bedienenden und sicheren Arbeitsmitteln ausgestattet und zu deren Nutzung befähigt werden.

Technologie allein genügt jedoch nicht, wie diese Studie deutlich zeigt. Damit die digitale Transformation Erfolg hat, ist auch eine Veränderung der Unternehmenskultur nötig. Führungskräfte müssen die Bandbreite menschlichen Verhaltens berücksichtigen, die Kompetenzen der Mitarbeiter wertschätzen und ihre Lernbereitschaft individuell und passgenau fördern. So werden Beschäftigte und Vorgesetzte zu Partnern, die gemeinsam wachsen, Veränderungen vorantreiben und Innovationen fördern.